Reorganisation

Ausmisten. Eigentlich war es erledigt. Doch in einer hinteren Ecke hatte ich eine Handvoll übersehen. Ich kramte die Manager-Magazin-Hefte aus dem Büroschrank heraus, ich blätterte sie eine  letztes Mal durch. Wirtschaftsthemen sind im Fluß, Vergangenes gerät allzu schnell in Vergessenheit, doch bei einem Thema stockte ich: Reorganisation. Dieses Thema war zeitlos.

So vermag ich die Häufigkeit der Reorganisationen in meiner eigenen Firma nicht nachzuzählen, weil sie dermaßen oft vorgekommen sind. Wenn einmal ausnahmsweise zwei bis drei Jahre nichts geschah, dann wurde in einem Jahr gleich zweimal reorganisiert. Bisweilen hatte ich den Eindruck, dass sich meine eigene Firma nicht mehr um das Geschäft kümmern konnte, weil Reorganisationen sie lahm legten. Die Firma musste mit Betriebsräten verhandeln, sie musste Listen erstellen, welche Mitarbeiter von welchem alten Bereich in welchen neuen Bereich landete, und in den Rechnern und all den IT-Systemen mussten geänderte Organisationsstrukturen nachgezogen werden. Mit viel Pech hingen sogar die Kunden in der Luft, wenn nicht geklärt war, welche reorganisierten Mitarbeiter für welche reorganisierten Kunden zuständig waren oder wenn Kunden auf der Wegstrecke der Reorganisation in der IT verloren gegangen waren.

Der Bericht aus dem Manager-Magazin-Heft war angestaubt. Die Überschrift „Stahlgewitter“ aus dem Jahr 1996 kam schnell zur Sache. Die Anspielung auf Ernst Jünger, der in seinem Roman „Stahlgewitter“ seine Kriegserlebnisse 1914-1918 verarbeitete, wurde auf die Stahlbranche übertragen. Es war kein Krieg, sondern Wettbewerb und Globalisierung, die der Stahlbranche zusetzte. Größe und Weitsicht und Manager mussten her, um den Untergang aufzuhalten. Eine Endzeitstimmung malte düstere Szenarien, das Managements könnte so untergehen wie das Deutsche Kaiserreich auf den Schlachtfeldern in Flandern, an der Somme oder in Verdun.

Es liegt in der Natur des Manager-Magazins, die Strategie aus der Flughöhe eines Managers zu erkunden. Den Untergang abwenden, die Firma wieder hoch päppeln, bestimmen, was in der Zukunft geschieht. Aus der Bodenperspektive sähe das anders aus. Wenn Bild & Express darüber berichten würden, würde Klartext geredet, also: was hätten die Beschäftigten zu erwarten.

Manager als Heilsbringer. 18 Jahre später, mißfällt mir dieser Stil, dass Manager als Helden dargestellt werden, so als ob sie Uniformen tragen würden. Reihenweise hingen dann Orden wie nach großen Schlachten an ihren Revers. Die Orden nennen sich dann nicht mehr „Kaiserabzeichen“, „Verwundetenabzeichen“ oder „Eisernes Kreuz“. Manager sind Macher. Sie reorganisieren, restrukturieren, arbeiten wie besessen, schuften Tag und Nacht, brauchen ein verdammt dickes Fell, ihre Strategie gleicht großen Feldherren. Ihr Orden ist der Dank der Aktionäre, dass sie den Shareholder Value durch peitschen, gnadenlos, damit diese mit ihren Renditen bestens dastehen.

1996 hatte die FAZ Dieter Vogel von Thyssen als „Inbegriff des Konzernlenkers der 90er Jahre“ bezeichnet, das Manager-Magazin als den „abgebrühtesten Firmenlenker“ überhaupt. Er hatte sich einiges vorgenommen. Was nicht die Mindestrendite erwirtschaftet, sollte umstrukturiert, verkauft oder dicht gemacht werden. Das zusammengewürftelte Unternehmensportpolio sollte bereinigt werden. Der Konzern sollte strategisch und operativ neu ausgerichtet werden. Von Randaktivitäten und „Underperforming Assets“ wollte er sich trennen.

Fortab schwebte das Damoklesschwert einer Reorganisation über dem Stahlkonzern. Es ist eine Kunst, Worte richtig zu verpacken. Reorganisationen können wie ein Schlachtfeld sein. Feldherren wandeln auf einer Linie zwischen Leben und Tod, Manager entscheiden über eine Vielzahl von Einzelschicksalen.

Unternehmensteile können für einen Spottpreis an Wettbewerber verkauft werden, Werke können schließen, Mitarbeiter müssen unter Umständen von einem Ende der Republik ans andere Ende der Republik umziehen, um ihren Arbeitsplatz zu erhalten. Manager reden das gerne schön. 

Reorganisationen heißen dann fiktiv: „Zukunft 2018“ oder „FIT 2015“ …  in harmlose und nichtssagende Worthülsen werden sie eingepackt, die es im Detail in sich haben. Aus der Bodenperspektive sieht dies naturgemäß anders aus. Reorganisationen können zur Spielwiese für Lügen werden, wenn nur verkauft und ausgegliedert und in Beschäftigungsgesellschaften überführt wird.

Glücklicherweise ist mir in meiner eigenen Firma ein solches Schicksal erspart geblieben. Manager brauchen einen dicken mentalen Panzer, damit sie noch in Ruhe schlafen können. 1996 ging es um den Stahlkonzern Thyssen, der damals noch eigenständig war. Kurz darauf wurde die Wehrtechnik nach Augsburg verkauft, die Langstahlproduktion nach Osnabrück, die Kalksandsteinwerke nach Belgien. Sehr spät, 2010, wurden die Schiffswerften nach Saudi-Arabien verkauft. Die Liste im Manager-Magazin war mit 31 Sparten aber lang, was als „Desinvestition“ – genauer: Werksschließung oder Verkauf gekennzeichnet war: Maschinenbau, Meßtechnik, Schienenverkehrstechnik, Gebäudetechnik und so weiter.

1999 hatten sich die Ereignisse überschlagen, denn dann fusionierte Thyssen mit Krupp. Thyssen war auf dem Weltmarkt alleine nicht mehr überlebensfähig. Nun drehte sich eine neue Spirale der Reorganisation.

Die Situation ist paradox, denn heute steht ThyssenKrupp ungefähr an demselben Punkt wie Thyssen 1996. ThyssenKrupp hat Potemkinsche Dörfer der Stahlproduktion, die ihren Stahl nicht loswerden, in Brasilien gebaut. Weil Milliardenverluste erwirtschaftet werden, dürfen – wie bei Thyssen 1996 – alle Geschäftsfelder durchleuchtet werden, ob sie die Mindestrendite erbringen. Nun geht das Spielchen von vorne los festzulegen, was Kerngeschäft ist, was umstrukturiert, verkauft oder dicht gemacht werden soll.

Berechtigterweise werden die Beschäftigten die Sinnfrage stellen. In meiner eigenen Firma war es so, dass man – übertrieben - mehr mit Reorganisationen beschäftigt war als mit den eigenen Mitarbeitern oder mit den Kunden. Die größten Stahlproduzenten der Welt sitzen in Japan, Indien und China. Unser Wirtschaftssystem krankt. Genauso wie Textilfabriken in Bangla-Desh abbrennen und Beschäftigte unter sich begraben, möchte ich nicht wissen, wie viele Gifte und Schadstoffe Werke in Indien oder China in die Gegend pusten.

Die nächste Reorganisation wird kommen. Das nächste Stahlgewitter formiert sich am Horizont.